דרוג:

מאת: יעקב רבינוביץ, מנכ"ל קבוצת Intentia, המתמחה בפתרונות מחשוב ארגוני לתעשייה

כ- 75% מכלל פרויקטי ה- ERP נכשלים, כך נקבע על ידי גארטנר, ועדיין, ארגונים אשר מעוניינים להתקדם בקצב הזמן חייבים בסופו של דבר להטמיע פתרונות חדשניים שיובילו אותם ליתרון בשוק. פתרונות ERP, המבוססים על Best Practices, כלומר על ידע וניסיון כלל עולמי בארגונים המובילים, הם הכרחיים להצלחתו של כל ארגון תעשייתי. ביכולתם לייעל תהליכים, לחסוך תקציבים ולהביא לשיפור מתמיד בביצועים, דבר שמשפיע ישירות על שביעות רצונו של הלקוח. יחד עם זאת, פרויקטי הטמעה של פתרונות ERP מרתיעים מנהלים רבים בשל הטענה הרווחת כי הם יקרים, מסורבלים ונוטים לכישלון. 

מהן הסיבות לכישלונות בפרויקטי ERP וכיצד ניתן להסיר את המכשולים הללו?

1.      מחסור במשוב ומידע מהשטח מהמשתמשים – זוהי אחת השגיאות הנפוצות ביותר בפרויקטי ERP. המשתמשים ויכולתם לקבל ולאמץ את הפתרון, הם הגורמים החשובים ביותר להצלחתו של פרויקט. חברות המחשוב הארגוני הדגולות בעולם משקיעות תקציבי עתק כדי לאפשר למשתמש הקצה ממשק משתמש ידידותי, אינטואיטיבי ויפה שיעזור להם לאמץ את הפתרון בקלות ופשוט ליהנות מהשימוש בו. אולם, עוד קודם לכן, נדרשת עבודת שטח על מנת להגדיר את הצרכים של המשתמש. הזנחת הגדרת צרכי המשתמש הסופי וקבלת משוב ממנו לא מותרת.

2.      מטרות, יעדים ומסגרת לא מוגדרים – יש להגדיר בצורה מדויקת את מטרות ויעדי הפרויקט ולכמת אותם ככל הניתן. שמרו על בהירות מטרה, פשטות וצוות קטן ככל האפשר. זכרו שיעיל יותר להקים פרויקטים וליישמם עם צוות קטן ומוכשר, לעומת צוות גדול ומוכשר פחות. אם נצטט את מהנדס התוכנה המפורסם פרד ברוקס, האמרה הפשוטה שטבע נכונה בכל פרויקט שנבחר: "לוקח לאישה תשעה חודשים להביא תינוק לעולם. גם אם תקצה תשע נשים להיריון, לא תוכל להביא תינוק לעולם תוך חודש".  

3.      התעלמות מהצורך בניהול השינוי – הארגון עובר שינוי משמעותי בעקבות הכנסת פתרון ERP חדש, שינוי שהוא לא רק טכנולוגי אלא התנהגותי, תהליכי וארגוני. את השינויים הללו יש להגדיר מראש, לאפיין ולנהל. כידוע, בכל תהליך של שינוי ארגוני יהיו עובדים שיהיו נשכרים ממנו, כאלו שירגישו נפגעים, וכאלו שפשוט יישארו אדישים. ניהול השינוי כולל מהלך גיבוש של כלל העובדים ודרג ההנהלה מאחורי הצורך בשינוי והנהגתו באופן אסרטיבי ומלא השראה. אם לא כך, סביר שניתקל באיבתם של אלה היוצאים נפגעים מהפרויקט ומאדישותם של אלה היוצאים נשכרים ממנו. מסבה זאת, אסור שיהיה מחסור ולא הרפיה לרגע בתמיכת ההנהלה בצוות הפרויקט והעצמתו. 

4.      היעדר יכולת טכנולוגית להטמיע, להתקין, לבחור תשתיות ולבנות אותן – בהקשר לכך ישנה חשיבות בבחירת הספק של פתרון ה- ERP. הניסיון של צוות ההטמעה בענף הספציפי של הארגון הוא גורם קריטי להצלחת הפרויקט. הכרת הצרכים הטכנולוגים של המערכת ע"פ הגדרות הארגון והיקפו הינם קריטיים להשגת  תפעול ללא תקלות של המערכת.

צוות  שיודע להגדיר ולממש את פתרון ה- ERP באופן אופטימאלי ובמקביל להגיש ייעוץ ארגוני, יבטיח הטמעה בפרק זמן קצר ובעלות נמוכה. לפיכך, הן לטווח הארוך והן לטווח הקצר, יש לשאוף לשילוב בין פתרון בעל התמחות ענפית לבין אנשי מקצוע בעלי ידע ענפי.

5.      מחסור במשאבים – כשם שהספק מעמיד אנשים לטובת הפרויקט, כך גם הארגון חייב להעמיד אנשים ולהקדיש מזמנם לטובת הפרויקט. הזמן שהעובדים מקדישים לפרויקט חייב להיות מוגדר, מנוהל, ומדווח, בין אם מדובר במנהל הייצור, מנהל הרכש או במנהל התכנון במפעל. ניהול הזמן של הגורמים השונים המעורבים בפרויקט הוא חלק בלתי נפרד מבקרת הפרויקט, ואין להתייחס אליו כ"משרה צדדית" של המנהלים הללו.

6.      ציפיות לא ריאליסטיות – ארגונים לעיתים קרובות מגיעים לפרויקט ERP עם ציפיות רבות, רבות מידי, עד כדי מצב של "תפסת מרובה לא תפסת". אם הארגון היטיב להגדיר את יעדי הפרויקט ואת התועלות שלו, עליו להתמיד בהליכה בתלם שקבע מראש ולא לסטות ממנו. התבזרות במטרות וביעדים במהלך הפרויקט תביא לכישלון בעמידה בלוחות הזמנים, בתקציב ובתכולה. ניתן לתאר זאת כ"אפקט כיפה אדומה" - כיפה אדומה לא הייתה מפוקסת מטרה בפרויקט, היא הלכה לכל מיני כיוונים וסטתה מהתוכנית המקורית שלה, התוצאה ידועה – ובסופו של דבר רק גורם שלישי נאלץ להתערב על מנת לחלץ אותה.

7.      הגדרת לוחות זמנים לא ריאליים – הגדרת לוחות זמנים ארוכים מידי או קצרים מידי יפגעו בביצועים ובתקציב הפרויקט. הפרויקט מנוהל כרשת סבוכה של סיבות ותוצאות. פעולות שונות במהלך הפרויקט תלויות בהשלמתן של פעילויות אחרות, ומשום כך מרכיבי הפרויקט צריכים להיות מתוזמרים בצורה מדויקת במסגרת זמן ריאלית.

8.      בשלות – זהו המדד החשוב ביותר להצלחתו של פרויקט, והוא נמדד בקרב הארגון, ספק ה- ERP והפתרון עצמו. בשלות בקרב הארגון מתבטאת בניסיון של הארגון והצוותים שלו בקליטת בפרויקטים חדשים. בשלות בקרב הספק באה לידי ביטוי בניסיון הצוותים בפרויקטי הטמעה דומים בארגונים מאותו ענף ובאותו סדר גודל, והבשלות של הפתרון באה לידיי ביטוי בהיותו מבוסס על Best Practices , ניסיון, וידע בארגונים המובילים בעולם באותו ענף בתעשייה.

לסיכום, במהלכו של פרויקט ERP ניצבים מכשולים רבים, אך מודעות למכשולים פוטנציאליים, ניהול נכון ובחירה נכונה של פתרון וספק יכולים לעשות את כל ההבדל. מנהל פרויקט ERP חייב להתאזר בראיה לטווח רחוק, להגדיר מטרות ולהיות מוכן לקחת סיכונים ולפתור בעיות עם הרבה יצירתיות וחדשנות, תוך מודעות למורכבות ארגונית ופוליטית. עליו להנהיג את הפרויקט באסרטיביות תוך דבקות במטרות.